Wat is Sensemaking?

Laatst bijgewerkt: augustus 2026 - Dave van Mourik

Sensemaking of sense-making

Sensemaking is een lastig woord voor iets heel gewoons: de manier waarop mensen samen betekenis geven aan wat er om hen heen gebeurt. Volg je dit onderwerp een tijdje, dan kom je het woord op twee manieren tegen. De meesten schrijven het aaneen: sensemaking. Anderen zetten er een streepje in: sense-making. Vaak zonder uitleg.

Het streepje als scharnier

Op één plek wordt het wél uitgelegd. De denker Dave Snowden koos het streepje bewust, en noemt het geen muggenzifterij. Voor hem is het een scharnier. Het houdt twee dingen bij elkaar én een tikje uit elkaar: sensing, het aanvoelen van wat er nú speelt, en making, het handelen dat daarop volgt.

Aanvoelen en handelen lopen in elkaar over

En toch is die scheiding minder scherp dan ze lijkt. Aanvoelen en handelen zijn geen twee losse stappen, netjes na elkaar. Ze lopen vaak in elkaar over. Denk aan een muzikant die improviseert: elke noot klinkt in het moment, en krijgt tegelijk betekenis door alles wat eraan voorafging. Zo werkt betekenis geven bij mensen ook. Wie heeft leren autorijden kent het van zijn instructeur: blijf in je spiegels kijken terwijl je vooruitkijkt. Achterom en vooruit, de hele rit door, in dezelfde beweging.

Daarom schrijven wij sensemaking

Daarom schrijven wij het aaneen: sensemaking. Zo houden we heel wat in de praktijk heel is — aanvoelen en handelen, verleden en heden, als één beweging. En dat zo'n klein teken al iets losmaakt, zegt genoeg. Hoe we iets benoemen is nooit neutraal. Taal vormt mee hoe we naar de wereld kijken. Daarmee is de kern eigenlijk al gezegd. Betekenis ligt niet vast in de wereld, wachtend om gevonden te worden. Ze wordt gemaakt, door mensen, in wat ze zeggen en doen. En zodra je dat serieus neemt, komt er een vraag achteraan die de rest van deze pagina draagt: wie mag haar maken? Dat is een vraag over macht, en daarmee over beleid.

Sensemaking volgens Karl Weick

Stel je een gemeente voor die op papier in orde is. De gezondheidsmonitor van de GGD laat al jaren stabiele cijfers zien, er is een beweegprogramma dat goed bezocht wordt, het percentage rokers daalt elk jaar. En toch komen dezelfde inwoners jaar na jaar bij de huisarts terug met klachten waar geen aanwijsbare oorzaak voor is. De cijfers zien het niet. De mensen wel.

Hoe mensen tot zo'n beeld komen — hoe ze losse signalen tot iets samenhangends maken — is precies waar de Amerikaanse denker Karl Weick op stuitte. Hij maakte het begrip groot in de organisatiekunde. Weick gebruikte het om iets te benoemen waar we geen goed woord voor hadden: de manier waarop mensen samen betekenis geven aan wat er om hen heen gebeurt. Je meet het niet van een afstand. Je staat er middenin, en al pratend en handelend wordt duidelijk wat er speelt.

Betekenis ontstaat tussen mensen

Weick zag organisatie als organiseren: een werkwoord, geen zelfstandig naamwoord. Niet voor niets heet zijn boek uit 1979 The Social Psychology of Organizing. Een organisatie, een wijk, een team — het is nooit af. Het is een voortdurende beweging van mensen die met elkaar uitmaken wat er speelt en wat ertoe doet.

Alleen speelt die beweging zich niet overal op hetzelfde niveau af. Weick leunt daarvoor op de socioloog Norbert Wiley, die verschillende niveaus onderscheidt waarop betekenis kan ontstaan. Op het laagste niveau zitten mensen tegenover elkaar en maken ze samen iets uit — die ouder, die hulpverlener, dit gesprek. Een niveau hoger is de concrete mens verdwenen. Wat overblijft is een uitwisselbaar onderdeel: iemand die een rol invult en regels volgt.

Dat klinkt abstract tot je het herkent. Het loket kent geen Ahmed. Het kent een aanvraag. Het protocol kent geen mevrouw De Wit met haar zoon van veertien. Het kent een casus in categorie 3.

Niemand achter dat loket doet dat expres. Zo werken systemen nu eenmaal, en dat moet ook, want je kunt geen gemeente draaien waarin iedereen elke keer opnieuw alles zelf uitmaakt.

Organiseren speelt zich af in de beweging tussen die niveaus. Alleen gaat het in de praktijk bijna altijd één kant op: omhoog, naar de rol en de regel. Sensemaking is de beweging terug. Het is het moment waarop je van de aanvraag weer bij Ahmed uitkomt.

Zeven eigenschappen

Weick vatte zijn kijk graag samen in een vraag die hij zijn receptuur noemde: hoe weet ik wat ik denk, tot ik zie wat ik zeg?

Anders gezegd: we lopen niet rond met een kant-en-klare mening die we op verzoek uitspreken. We ontdekken wat we ergens van vinden op het moment dat we het onder woorden brengen — tegen een collega, aan de keukentafel, tegen iemand die de moeite neemt te luisteren.

Weick noemt zeven eigenschappen van sensemaking. In gewone taal komt het hierop neer: mensen die bezig zijn met wie ze zijn, temidden van anderen, in een stroom van gebeurtenissen waar ze aanwijzingen uit oppikken, om er achteraf een aannemelijk verhaal van te maken — en ondertussen brengen ze met hun handelen zelf orde aan in die stroom.

De zeven, kort benoemd: identiteit, retrospectie, handelen dat de omgeving mede vormt, het sociale, het doorlopende, de aanwijzingen die we eruit lichten, en aannemelijkheid boven nauwkeurigheid.

Wie meet, kleurt de werkelijkheid

Achter die zeven eigenschappen ligt een tweede gedachte: mensen ondergaan hun wereld niet alleen, ze vormen die ook mee. Wat we opmerken, benoemen en belangrijk vinden, bepaalt mede wat er gebeurt.

Weick gaat daarin verder dan de meeste mensen prettig vinden. Hij noemt de zichzelf waarmakende voorspelling het prototype van menselijke betekenisgeving: mensen scheppen en vinden wat ze verwachten te vinden. En elders in zijn boek Sensemaking in Organizations, nog scherper: elke werktheorie waarmee we handelen, is tot op zekere hoogte een zichzelf waarmakende voorspelling.

Het is een mechanisme dat beide kanten op werkt. Voor beleid is het een stevige les. Een systeem dat is gebouwd op de aanname dat mensen zullen frauderen, organiseert wantrouwen in elk contact — en meet vervolgens gedrag dat het zelf heeft helpen maken. Een regeling die uitgaat van mensen die het zelf wel redden, krijgt de mensen in beeld die dat inderdaad doen, en verliest de rest uit het oog. Wat je telt, benoemt en beloont, is nooit helemaal neutraal. Het kleurt de werkelijkheid waar je vervolgens op reageert.

Twee soorten niet-weten

Weick maakt nog een onderscheid, en dat verklaart waarom meer meten soms niets oplost.

We doen vaak alsof er maar één manier is om iets niet te weten: je mist informatie, dus je gaat zoeken. Kijk op het bord, en je weet hoe laat de trein gaat. Meer meten, meer weten.

Er bestaat een tweede soort niet-weten, en die is lastiger. Soms is er geen tekort aan informatie, maar juist een teveel aan betekenis. Denk aan een appje, laat op de avond: "We moeten praten." De woorden zijn glashelder. En toch weet je niet wat ze betekenen. Is er iets mis? Goed nieuws? Boosheid? Meer feiten helpen niet — je hebt de feiten al. Wat je nodig hebt, is een gesprek.

Veel van wat er in een wijk, een gezin of een team speelt, is van die tweede soort. Een cijfer betekent voor de beleidsmaker iets anders dan voor de bewoner om wie het gaat. Daar helpt geen extra meting. Daar helpt het bij elkaar brengen van al die betekenissen, tot er samen één werkbaar beeld ontstaat.

Wat er gebeurt als het misgaat: Mann Gulch

Weick liet zien wat dat tweede soort niet-weten aanricht in een analyse die zijn bekendste werd. In augustus 1949 sprong een ploeg brandweermannen uit een vliegtuig boven Mann Gulch, een ravijn in Montana, om een bosbrand te blussen die er overzichtelijk uitzag. Binnen een uur draaide de wind, sprong het vuur de kloof over en sloot het hen in. Van de zestien mannen die die middag in het ravijn stonden, kwamen er dertien om.

Weick gebruikt daar hetzelfde onderscheid, met andere woorden: onwetendheid tegenover verwarring. Bij onwetendheid mis je feiten, en meer informatie helpt. Bij verwarring heb je juist te veel signalen die niet meer bij elkaar passen, en dan maakt extra informatie het erger.

De mannen in Mann Gulch hadden geen probleem met hun besluitvorming. Ze faalden niet omdat ze de verkeerde keuze maakten tussen A en B. Ze faalden omdat er in hun hoofd geen duidelijke opties meer waren om tussen te kiezen. Er viel niets meer te beslissen, omdat ze niet eens meer wisten wát er aan de hand was — laat staan wie ze zelf nog waren in die situatie.

Zo'n instorting is zeldzaam en extreem. Maar de mechaniek erachter is dezelfde als in een overleg waar iedereen de cijfers heeft en niemand meer weet waar het over gaat.

Interpreteren is iets anders dan sensemaking

Dit is ook precies waar sensemaking zich onderscheidt van interpreteren, al worden die twee woorden vaak door elkaar gebruikt. Bij interpreteren ligt het kader er al. Je weet wat voor soort ding je voor je hebt, en je hangt er een nieuw signaal aan: de wachttijd is opgelopen, dus we hebben een capaciteitsprobleem. Bij sensemaking ligt er niets klaar. Er is geen kader, of geen dat zich aandient, en je moet het zelf maken.

Het verschil is er een van gradatie, en het maakt uit. Een organisatie die alles interpreteert, ziet alleen wat in de bestaande hokjes past. Sensemaking begint daar waar de hokjes op zijn.

En waar Weick voor ons tekortschiet

Weick geeft ons het fundament. Hij geeft ons niet alles.

Barbara Czarniawska, organisatiewetenschapper en pionier van de narratieve benadering in organisatiestudies, schreef kort na verschijnen een scherpe bespreking van zijn boek. Ze prijst het, en ze wijst op een blinde vlek: bij Weick zit betekenis vooral in taal en in symbolen. Het lichaam krijgt weinig ruimte, en de dingen waarmee mensen werken — het gereedschap, de machine, de plek — krijgen die evenmin. Terwijl een verpleegkundige die een kamer binnenloopt eerder in haar lijf weet dat er iets mis is dan in haar hoofd.

Er is een tweede beperking, en die voelen we in ons werk elke week. Weick verklaart prachtig hoe betekenis ontstaat. Hij helpt je minder met de vraag die daarop volgt: en wat doen we nu, morgen, met dit vraagstuk?

Daarom staan we niet op één been. Voor het lijf en het handelen onder druk komen we bij Gary Klein uit. Voor de vraag wat voor soort vraagstuk je überhaupt voor je hebt, bij Dave Snowden. Wie ze zijn, lees je hieronder.

Vijf stromingen, één woord

Sensemaking is niet het eigendom van één denker of één vakgebied. Het woord bleek zo bruikbaar dat verschillende vakgebieden het oppakten — elk met een eigen blik, alsof vijf mensen door een ander raam naar dezelfde kamer kijken. Een wetenschappelijk naslagwerk, de Oxford Bibliographies, onderscheidt vijf grote stromingen.

De vijf blikken

Karl Weick bracht sensemaking naar de organisatiekunde. Bij hem ligt de nadruk op het terugkijken: we handelen eerst, en pas als we terugblikken vallen de stukjes op hun plek. Al is dat niet het hele verhaal. Weick schrijft zelf dat een goed verhaal ook vooruit werkt — het geeft richting aan wat je nu gaat doen. En een van zijn hoofdstukken gaat volledig over betekenis die begint bij de daad: je doet iets, en dat handelen maakt de wereld waar je daarna zin aan geeft.

Brenda Dervin gebruikte het in de communicatiewetenschap. Voor haar is sensemaking een brug slaan: je staat aan de ene kant, er gaapt een gat in je begrip, en je bouwt een brug om verder te kunnen. Haar nadruk ligt op de mens die vastloopt en tóch vooruit wil.

Dave Snowden bracht het naar het kennismanagement en de complexiteitswetenschap. Hij houdt het bewust kaal: betekenis geven aan de wereld, zodat je erin kunt handelen. Geen woord te veel. Zijn nadruk ligt op het handelen — genoeg begrijpen om de volgende stap te zetten.

Daniel Russell paste het toe op de omgang tussen mens en computer: hoe wij betekenis halen uit grote hoeveelheden informatie op een scherm. Voor hem is sensemaking het zoeken naar de handigste ordening van al die gegevens, zodat je de vraag die je hebt kunt beantwoorden. Zijn nadruk ligt op het temmen van de overvloed.

Gary Klein onderzocht hoe experts beslissen onder druk — een brandweercommandant, een verpleegkundige op de intensive care — die in een oogwenk aanvoelen wat er aan de hand is. Voor hem is sensemaking een voortdurende poging om verbanden te zien, zodat je kunt voorzien wat er komt en op tijd kunt handelen. Zijn nadruk ligt op ervaring: hoe meer patronen je kent, hoe sneller je een situatie leest.

Waar SenseGuide staat

Deze vijf delen een woord, maar geen strak omlijnde methode. Dat is geen zwakte; het laat zien hoe rijk het begrip is. SenseGuide put vooral uit drie van deze bronnen: het complexiteitsdenken van Snowden, de verhalende blik van Weick en het praktische beslissen-onder-onzekerheid van Klein. Zo staan we niet netjes binnen één school, maar op het kruispunt waar verhaal, complexiteit en handelen elkaar raken — precies waar het werk in de praktijk om vraagt.

Cynefin: wat voor situatie heb je voor je?

Voor je een probleem aanpakt, helpt het om te weten wat voor soort probleem het eigenlijk is. Dat klinkt vanzelfsprekend, en toch slaan we die vraag vaak over. We grijpen naar een plan dat ergens anders werkte, een blauwdruk, een kant-en-klare aanpak — en dan blijkt de situatie heel anders in elkaar te zitten dan we dachten.

Dave Snowden ontwierp daar een denkkader voor: Cynefin (spreek uit: kuh-nev-in, een Welsh woord dat zoiets betekent als de plek waar je thuishoort). Het is een van de bekendste sensemaking-frameworks, en bij SenseGuide is het het denkkader onder al ons narratief werk. Cynefin helpt je één ding te doen voordat je handelt: onderscheiden wat voor soort situatie je voor je hebt. Het maakt onderscheid tussen meerdere soorten; voor ons werk zijn er twee die er het meest toe doen.

Ingewikkeld is iets anders dan complex

Een ingewikkeld probleem is als een automotor. Er zitten veel onderdelen in, en je moet er verstand van hebben — maar een goede monteur weet precies wat er kapot is en hoe hij het maakt. Er is een juist antwoord, en een expert kan het vinden.

Een complex probleem werkt anders. Denk aan een kind opvoeden, of aan een wijk die verandert. Er is geen monteur die je vertelt welke handeling het goede resultaat oplevert. Oorzaak en gevolg lopen door elkaar, en je ziet vaak pas achteraf waarom iets werkte of juist niet. Geen enkele expert kan het vooraf uitrekenen.

Waarom dit voor beleid zoveel uitmaakt

De meeste sociale vraagstukken — eenzaamheid, armoede, veiligheid, weerbaarheid, een gezonde leefomgeving — zijn complex. En daar gaat het vaak mis: we behandelen ze alsof ze ingewikkeld zijn. We zoeken de expert, het plan, de blauwdruk. Maar een blauwdruk die op de ene plek werkte, valt op de andere plek uit elkaar, omdat mensen en wijken nu eenmaal geen motoren zijn.

Bij complexe vraagstukken past een andere houding: luisteren naar wat er leeft, kleine stappen zetten en kijken wat beweegt, in plaats van vooraf bedenken hoe het moet. Precies daar komt narratief sensemaking binnen. De verhalen van mensen zijn het beste kompas in een landschap dat je niet vooraf kunt uittekenen. Daarom is Cynefin voor SenseGuide de bril waardoor we naar een vraagstuk kijken, nog voordat we één verhaal ophalen.

Het vergeten tussengebied

Meten is weten, zeggen ze graag. Maar niet alles laat zich meten. En niet-weten is zelf ook iets: het betekent ruimte laten. Sensemaking is op precies die ruimte gebouwd. Bij SenseGuide noemen we die ruimte het vergeten tussengebied.

Klassieke monitoring kijkt naar boven en naar beneden. Naar boven: het beleid, de programma's, de afgesproken doelen. Naar beneden: de effecten, in cijfers en streefwaarden. Wat daartussenin gebeurt — het dagelijks leven van de mensen om wie het allemaal begonnen was — blijft buiten beeld. Er is geen vakje voor.

En juist daar klinken de zinnen die geen dashboard ooit laat zien.

"Ik weet met mijn aandoening niet wat de toekomst gaat brengen."
"Ik kom toch alleen in het donker thuis."
"Ik ken veel gezichten maar toch niemand echt."

In dat tussengebied landt beleid, of het landt er niet. Wie het overslaat, stuurt keurig op de verkeerde dingen — of stuurt op de goede dingen zonder te weten waarom het werkt.

Zwakke signalen

De vroegste tekenen van verandering zijn bijna altijd zwak. Meerduidig, afhankelijk van context, moeilijk te vangen in een systeem. Een zwak signaal is een fragment: een gevoel dat iets niet klopt, een patroon in gesprekken op het schoolplein dat nergens in een systeem opduikt. Pers je dat in een getal, dan verlies je precies wat je zocht.

In complexe situaties, waar je de uitkomst niet vooraf kunt uittekenen, zijn zulke signalen goud waard. Ze zijn vaak het eerste teken dat er iets aan het schuiven is. En ze komen bijna altijd uit het tussengebied.

Sensemaking in hoofd, taal en lijf

We denken al snel dat begrijpen iets is wat zich alleen in het hoofd afspeelt. Zo simpel ligt het niet. De onderzoeker Ravi Kudesia laat zien dat sensemaking zich op drie plekken tegelijk voltrekt: in je hoofd, in je taal en in je lijf. Drie deuren naar dezelfde kamer.

In het hoofd. Dit is de bekendste. We passen wat er gebeurt in de patronen die we al met ons meedragen — beelden, verwachtingen, ervaring. Die verpleegkundige die een kamer binnenloopt en meteen voelt dat er iets mis is, doet precies dat: haar hoofd zit vol patronen die ze in jaren heeft opgebouwd. Ze weet het, nog voor ze het kan uitleggen. Hoofd of lijf — bij haar is dat niet uit elkaar te trekken.

In taal. Betekenis ontstaat ook tussen mensen, in wat we tegen elkaar zeggen. Een team praat een situatie als het ware in vorm: al pratend wordt langzaam duidelijk wat er speelt. Het verhaal is hiervan de oudste en meest menselijke vorm — een manier om ervaring door te geven die iedereen verstaat. Hier ligt de basis van het werk van SenseGuide.

In het lijf. En dan is er nog het lichaam. Soms weet je lijf iets eerder dan je hoofd: een onbehaaglijk gevoel, de spanning die je voelt zodra je een ruimte binnenkomt, nog voordat er een woord is gevallen. Die lichamelijke kant hoort er volwaardig bij. Betekenis zit niet alleen in gedachten en woorden, maar ook in wat we voelen.

Deze drie werken nooit los van elkaar; ze zijn met elkaar verweven. In ons werk komen ze alle drie langs. Het verhaal is de taal: iemand vertelt wat hij heeft meegemaakt. In de sensemakingsessie komen hoofd en lijf erbij. De mensen die ermee verder moeten, lezen die verhalen, herkennen er patronen in, en merken wat het met hen doet. Het ongemak in de zaal is net zo goed een signaal als de tabel op het scherm.

Verhalen als bron: wat er gebeurt tijdens het vertellen

Mensen vertellen verhalen sinds het begin van de beschaving. Het is een overlevingsstrategie: zo geven we ervaringen door, scheppen we betekenis en maken we de wereld begrijpelijk voor onszelf en voor elkaar. Aristoteles schreef al over de kracht van een goed verhaal. De psycholoog Jerome Bruner liet zien dat verhalend denken een van de twee grondmanieren is waarop mensen kennis verwerken, naast het rekenende, analytische denken. Een verhaal is daarmee een volwaardige vorm van kennis — de oudste en meest natuurlijke die de mensheid kent.

Vertellen is niet hetzelfde als invullen

Hier komt de vraag van Weick terug: hoe weet ik wat ik denk, tot ik zie wat ik zeg?

Dat is de reden dat we mensen laten vertellen in plaats van vakjes laten aankruisen. Een vragenlijst gaat ervan uit dat de mening er al ligt, en dat het alleen nog een kwestie is van de juiste doos aanwijzen. Zo werkt het niet. Iemand die vertelt wat hij heeft meegemaakt, ontdekt tijdens het vertellen wat hij ervan vindt. Er komt een zin uit die hij nooit eerder had uitgesproken. Hij hoort zichzelf iets zeggen en denkt: ja, zo zit het.

Dat maakt het vertelmoment tot meer dan dataverzameling. Er gebeurt iets in het gesprek zelf. Wie goed luistert, verandert al iets, nog voordat er één analyse is gemaakt.

De kracht van het kleine verhaal

SenseGuide werkt daarom met microverhalen: korte, persoonlijke verhalen die dicht bij de dagelijkse ervaring blijven. Het verhaal dat iemand vertelt aan de koffietafel of op het schoolplein — klein, vluchtig, en toch zit er vaak een wereld in. Het begrip komt uit de narratieve onderzoekspraktijk van Dave Snowden. Waaróm juist deze kleine verhalen kennis dragen die cijfers missen, is treffend verwoord door de kennis- en complexiteitsdenker Max Boisot: elke keer dat je een ervaring vertaalt naar een categorie of een getal, wordt ze makkelijker over te dragen en valt tegelijk de context weg waarin haar betekenis zat. Een microverhaal houdt die context vast.

"Maar dat zijn toch anekdotes?"

Dit is het bezwaar dat we het vaakst horen, en het verdient een eerlijk antwoord.

Weick draait de vraag om. Hij stelt dat in organisaties aannemelijkheid het meestal wint van nauwkeurigheid — en dat dat maar goed is ook. Wat mensen nodig hebben om te kunnen handelen, schrijft hij, is een goed verhaal: iets wat losse elementen lang genoeg bij elkaar houdt om beweging op gang te brengen, dat achteraf klopt met wat er gebeurde, en dat aanstekelijk genoeg is dat anderen er hun eigen ervaring aan toevoegen. Wie in een verwarrende situatie wacht tot alles precies is uitgezocht, staat nog te wachten als het voorbij is.

Czarniawska voegt daar iets aan toe wat Weick zelf niet uitschrijft. Ja, zegt ze, verhalen versimpelen de werkelijkheid. Maar ze doen dat minder erg dan de formele modellen die wij hebben leren aanzien voor echte wetenschap. Een model dat een gezin terugbrengt tot vier variabelen versimpelt harder dan een verhaal van tweehonderd woorden over datzelfde gezin. Alleen ziet het er strenger uit.

Doe de cijfers dus vooral niet weg. Stop wel met doen alsof cijfers de enige serieuze kennisvorm zijn.

Niet alle stemmen klinken even hard

Hier past eerlijkheid, want dit is de plek waar veel onderzoek zwijgt. Verhalen staan niet neutraal naast elkaar. Sommige worden makkelijk gehoord, andere worden overstemd of blijven onopgemerkt — en dat zijn vaak juist de verhalen van mensen die het minst vaak aan het woord komen. Een gedeelde werkelijkheid ontstaat niet vanzelf door perspectieven bij elkaar op te tellen. Ze vraagt dat je bewust ruimte maakt voor wat anders wegvalt.

Wie mag betekenis geven?

Achter dat "even hard klinken" zit een diepere vraag: wie mag eigenlijk bepalen wat een ervaring betekent? Vaak ligt die macht bij iemand die op afstand staat — een onderzoeker die het verhaal samenvat, een consultant met kant-en-klare hokjes, een systeem dat er een cijfer van maakt. De verteller doet zijn verhaal, en een ander bepaalt wat het "eigenlijk" betekende. Zo raakt iemand ongemerkt de zeggenschap over zijn eigen ervaring kwijt.

De filosoof Miranda Fricker gaf dit een naam: epistemic injustice, het onrecht dat je wordt aangedaan als iemand die iets weet. Het gebeurt op twee manieren. Soms word je minder geloofd door een vooroordeel over wie je bent — je afkomst, je gender, je opleiding. En soms ontbreken simpelweg de woorden om je eigen ervaring uit te leggen, omdat de taal ervoor nog niet bestaat, waardoor je onbegrepen blijft.

Dave Snowden bouwde voort op Frickers werk. Waar zij het probleem benoemt, zocht hij de oplossing, en noemde die epistemic justice. De macht zit namelijk in wie het verhaal mag uitleggen. Daarom draaien wij het om: de mensen die iets meemaken, duiden hun ervaring zelf. Zij houden het recht om te zeggen wat het voor hén betekende. In gewone taal komt het hierop neer: je eigen ervaring is van jou, ook als het om de betekenis ervan gaat. En de vraag daaronder is er een van waarden: wortelt beleid in het echte leven van mensen, of zweeft het daarboven?

Van betekenis naar handelen

Verhalen ophalen is één ding. Begrijpen wat ze betekenen is iets anders. En dat begrijpen is geen taak voor de onderzoeker alleen. Het is een groepsproces. Beleidsmakers, professionals, ervaringsdeskundigen en bewoners duiden samen de uitkomsten en vertalen ze naar de praktijk. Dat samen duiden noemen we sensemaking.

Hier komen hoofd en lijf erbij. Mensen lezen de verhalen en herkennen er patronen in uit hun eigen praktijk. En als ze er met elkaar over praten, wordt zichtbaar wat het met hen doet: de gefronste wenkbrauw, de neerbuigende glimlach, of degene die juist naar voren schuift omdat een verhaal raak is.

En dan komt de vraag waar het om begonnen was: wat gaan we hiermee doen? Niet als huiswerk voor na afloop, maar aan tafel, met de mensen die het aangaat. Wie de verhalen heeft gelezen en heeft gevoeld wat ze losmaken, ziet vaak zelf al waar de eerste stap ligt.

Spelend redeneren

In dat gesprek zoeken we de meest aannemelijke uitleg, niet de enig mogelijke. De psycholoog Gary Klein noemt die manier van denken spelend redeneren: verschillende ideeën uitproberen tot het beeld klopt, in plaats van je vastbijten in één antwoord. De Amerikaanse organisatiepsycholoog Robert Sutton vatte een gedachte van Weick ooit zo samen: argumenteer alsof je gelijk hebt en luister alsof je ongelijk hebt. Dat is de houding die zo'n gesprek vraagt. Zo ontstaat een gedeeld begrip waar mensen mee vooruit kunnen — en, minstens zo belangrijk, eigenaarschap. Wie zelf heeft meegeduid, voelt zich verantwoordelijk voor wat eruit komt.

Geen eindrapport, maar een ritme

Sensemaking is daarom geen onderzoek met een eindrapport dat in een la verdwijnt. Het is een ritme: verhalen ophalen, patronen zoeken, samen duiden, terugkoppelen en bijsturen — en dan weer opnieuw. Van meten naar begrijpen. Van een tijdelijke ingreep naar een levende manier van luisteren. Betekenis wordt hoe dan ook gemaakt — de vraag is alleen door wie. Zo bouw je aan grond om te handelen in een complexe wereld. En zo ontstaat beleid dat wortelt in de levens van mensen, en hen behandelt als de mensen die ze zijn.

Herken je dit in jouw eigen werk — cijfers die kloppen, terwijl je voelt dat er iets anders speelt? Dan is een vrijblijvend gesprek de kortste weg om te zien of deze aanpak bij jouw vraagstuk past.

Dit artikel schreef ik op basis van meer dan 15 jaar praktijkervaring met narratief sensemaking en zelfstudie naar cognitieve wetenschap, complexiteitstheorie en narratieve theorie. Bij het schrijven heb ik Claude als redacteur gebruikt: om bronnen na te lopen, formuleringen te wegen en mijn eigen redenering te laten tegenspreken. De keuzes over wat er staat, welke denkers erin komen en waar ik van hen afwijk, zijn de mijne. Ik gebruikte de volgende bronnen:

Aristoteles. (ca. 335 v.Chr./1996). Poetica (N. van der Ben & J. M. Bremer, Vert.). Athenaeum – Polak & Van Gennep.

Boisot, M. H. (1998). Knowledge assets: Securing competitive advantage in the information economy. Oxford University Press.

Bruner, J. S. (1986). Actual minds, possible worlds. Harvard University Press.

Czarniawska, B. (1997). Review of Sensemaking in Organizations by Karl E. Weick. Scandinavian Journal of Management, 13(1), 113–116.

Dervin, B. (1998). Sense-making theory and practice: An overview of user interests in knowledge seeking and use. Journal of Knowledge Management, 2(2), 36–46. https://doi.org/10.1108/13673279810249369

Fricker, M. (2007). Epistemic injustice: Power and the ethics of knowing. Oxford University Press. https://doi.org/10.1093/acprof:oso/9780198237907.001.0001

Jones, P. (z.d.). Sensemaking methodology: A liberation theory of communicative agency. EPIC. https://www.epicpeople.org/sensemaking-methodology/

Klein, G. (1998). Sources of power: How people make decisions. MIT Press.

Klein, G. (2013). Seeing what others don't: The remarkable ways we gain insights. PublicAffairs.

Klein, G. (2015). A naturalistic decision making perspective on studying intuitive decision making. Journal of Applied Research in Memory and Cognition, 4(3), 164–168. https://doi.org/10.1016/j.jarmac.2015.07.001

Klein, G., Jalaeian, M., Hoffman, R. R., & Mueller, S. T. (2023). The plausibility transition model for sensemaking. Frontiers in Psychology, 14, Article 1160132. https://doi.org/10.3389/fpsyg.2023.1160132

Klein, G., Moon, B., & Hoffman, R. R. (2006a). Making sense of sensemaking 1: Alternative perspectives. IEEE Intelligent Systems, 21(4), 70–73. https://doi.org/10.1109/MIS.2006.75

Klein, G., Moon, B., & Hoffman, R. R. (2006b). Making sense of sensemaking 2: A macrocognitive model. IEEE Intelligent Systems, 21(5), 88–92. https://doi.org/10.1109/MIS.2006.100

Kudesia, R. S. (2017). Organizational sensemaking. In F. C. Worrell (Ed.), Oxford Research Encyclopedia of Psychology. Oxford University Press. https://doi.org/10.1093/acrefore/9780190236557.013.78

Kurtz, C. F., & Snowden, D.J. (2003). The new dynamics of strategy: Sense-making in a complex and complicated world. IBM Systems Journal, 42(3), 462–483. https://doi.org/10.1147/sj.423.0462

Russell, D. M., Stefik, M. J., Pirolli, P., & Card, S. K. (1993). The cost structure of sensemaking. In Proceedings of the INTERCHI '93 Conference on Human Factors in Computing Systems (pp. 269–276). Association for Computing Machinery. https://doi.org/10.1145/169059.169209

Snowden, D.J. (2020, 12 april). Big, thick and rich (the data). The Cynefin Co. https://thecynefin.co/big-thick-and-rich/

Snowden, D.J. (2026, 9 maart). M&A 3/12: Narrative & epistemic justice. The Cynefin Co. https://thecynefin.co/ma-3-12-narrative-epistemically-justice/

Snowden, D.J. (2026, 9 juni). Karl Weick (1936–2026). The Cynefin Co. https://thecynefin.co/karl-weick-1936-2026/

Snowden, D.J., & Boone, M. E. (2007). A leader's framework for decision making. Harvard Business Review, 85(11), 68–76.

Sutton, R. I. (2010, 29 mei). Karl Weick's creativity. Psychology Today. https://www.psychologytoday.com/us/blog/work-matters/201005/karl-weicks-creativity

Urquhart, C. (2011). Sense-making/Sensemaking (bijgewerkt 2020). In P. Moy (Red.), Oxford Bibliographies in Communication. Oxford University Press. https://doi.org/10.1093/obo/9780199756841-0112

Weick, K. E. (1979). The social psychology of organizing (2e ed.). Addison-Wesley.

Weick, K. E. (1993). The collapse of sensemaking in organizations: The Mann Gulch disaster. Administrative Science Quarterly, 38(4), 628–652.

Weick, K. E. (1995). Sensemaking in organizations. SAGE Publications.

Wiley, N. (1988). The micro-macro problem in social theory. Sociological Theory, 6(2), 254–261.

Verwijzen naar deze pagina

Neem gerust iets over in een notitie, presentatie, artikel of scriptie. Graag met bronvermelding, zodat de lezer weet waar het vandaan komt en verder kan zoeken.

van Mourik, D. (2026). Wat is sensemaking? SenseGuide. https://www.senseguide.nl/info/wat-is-sensemaking

Deze pagina wordt regelmatig bijgewerkt. Gebruik het jaartal dat boven het artikel bij "laatst bijgewerkt" staat.